Главная страница
Контакты

    Главная страница


Сущность реинжиниринга на предприятии

Скачать 193.58 Kb.



Скачать 193.58 Kb.
Дата11.04.2017
Размер193.58 Kb.

Сущность реинжиниринга на предприятии


Рисунок 7 - Структура пассивов ООО «Автокомплекс» на конец 2014 года

Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса по пассиву за 2014 год показал, что пассивы предприятия (валюта баланса) увеличились на 193 115 тыс.

Бухгалтерский баланс Бухгалтерский бала́нс (фр. balance, буквально - весы, от лат. bilanx - имеющий две весовые чаши) - одна из пяти основных составляющих бухгалтерской отчётности. В соответствии с международными правилами финансовой отчётности, баланс содержит данные об активах, обязательствах и собственном капитале.
руб. или на 756,81%.

Несмотря на то, что в общем пассивы предприятия за отчётный период увеличились, капитал и резервы уменьшились на 32,17% или на 2001 тыс. руб. Снижение произошло в результате уменьшения нераспределенной прибыли на данную величину.

При́быль - положительная разница между суммарными доходами (в которые входит выручка от реализации товаров и услуг, полученные штрафы и компенсации, процентные доходы и т. п.) и затратами на производство или приобретение, хранение, транспортировку, сбыт этих товаров и услуг.

На конец отчётного периода у предприятия появились долгосрочные обязательства в размере 75 000 тыс. руб., которых на начало периода не было.

Краткосрочные обязательства предприятия увеличились на 120 116 тыс. руб. или на 622,49%. Из всех краткосрочных обязательств наибольший рост наблюдается у кредиторской задолженности. Увеличение составило 1 144,49% или 103 802 тыс. руб. Это связано с тем, что на предприятии существуют задержка заработной платы, имеется долг перед рекламодателями.

Долгосрочные обязательства представляют собой обязательства, срок исполнения которых превышает 12 месяцев. Долгосрочные обязательства - это задолженность организации по кредитам и займам. К долгосрочным обязательствам также относятся отложенные налоговые обязательства.
Кредиторская задолженность - (англ. Accounts payable (A/P)) задолженность субъекта (предприятия, организации, физического лица) перед другими лицами, которую этот субъект обязан погасить.
Заработная плата Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные и стимулирующие выплаты.
Заемные средства предприятия тоже возросли. Увеличение составило 16 314 тыс. руб. или 159,49%. Увеличение займов говорит о том, что предприятие привлекло денежные средства со стороны.
Де́ньги - специфический товар, обладающий наивысшей ликвидностью, служащий мерой стоимости других товаров и услуг, а также средством обращения. Деньги пришли на смену бартеру - прямому обмену одних благ на другие.

Проведём анализ отчёта о прибылях и убытках ООО «Автокомплекс» за 2012-2014 гг. (таблица 4).

Таблица 4 - Анализ отчёта о прибылях и убытках ООО «Автокомплекс» за 2012-2014 гг.

Показатель

2012 г.

2013 г.

Отклонение,%

Отклонение, тыс. руб.

2014 г.

Отклонение,%

Отклонение тыс. руб.

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, работ

1 111 474,30

312 206,60

-71,91

799 267,70

270 500

-13,35

41 706,6

Себестоимость проданных товаров, работ

1 011 441,61

285 669,04

-71,76

725 772,57

248 500,64

-13,01

37 168,41

Валовая прибыль

100 032,69

26 537,56

-73,47

73 495,13

21 999,36

-17,1

4 538,2

Коммерческие расходы

38 901,60

10 302,82

-73,52

28 598,78

8 938,73

-13,23

1 364,09

Управленческие расходы

25 563,91

5 931,93

-76,80

19 631,98

5 100,87

-14,01

831,06

Прибыль (убыток) от продаж

35 567,18

10 302,82

-71,03

25 264,36

8 422,56

-18,24

1180,26

Проценты к получению

10 003,27

2 185,45

-78,15

7 817,82

1 817,86

-16,81

367,59

Проценты к уплате

23 340,96

7 180,75

-69,24

16 160,21

6 152,47

-14,31

1 028,28

Прочие доходы

26 675,38

6 902,48

-74,12

19 772,9

6 027,25

-12,67

875,23

Прочие расходы

31 121,28

8 117,37

-73,92

23 003,91

7 041,82

-13,25

1 075,55

Прибыль (убыток) до налогообложения

17 783,59

4 092,63

-76,9

13 690,96

3 073,38

-24,9

1 019,25

Текущий налог на прибыль

3 556,72

818,5

-76,9

2 738,22

614,67

-24,6

202,1

ЕНВД

266,75

54,13

-79,7

212,62

42,06

-22,3

12,07

Чистая прибыль (убыток) отчётного периода

13 960,12

3 220

-76,93

10 740,12

2 416,56

-24,9

803,35

Проанализировав отчёт о прибылях и убытках ООО «Автокомплекс» можно уверенно сказать, что выручка предприятия значительно снизилась (в 3,5 раза в 2013 году по сравнению с 2012 годом; в 2014 году снижение продолжилось и составило 13,35%). Также существенно уменьшилась и чистая прибыль ООО «Автокомплекс» в 2013 году.

Чистая прибыль - часть балансовой прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений и других обязательных платежей в бюджет. Чистая прибыль используется для увеличения оборотных средств предприятия, формирования фондов и резервов, и реинвестиций в производство.
Существенное падение продолжается и в 2014 году и составляет 2 416,56 тыс. руб. по сравнению с 3 220 тыс. руб. в 2013 году. Выручка предприятия в 2014 году уменьшилась на 13,35% или на 41 706,6 тыс. руб. Чистая прибыль сократилась на 24,9% или на 803,35 тыс. руб.

Проведём анализ финансовой устойчивости ООО «Автокомплекс». Одной из основных задач финансово-экономического состояния предприятия является исследование показателей характеризующих финансовую устойчивость предприятия. Финансовая устойчивость предприятия - финансовая независимость, способность маневрировать собственными средствами, достаточность и финансовая обеспеченность собственным оборотным капиталом текущей хозяйственной деятельности. Рассчитаем следующие показатели финансовой устойчивости на начало и на конец 2014 года:

1) коэффициент автономии;

2) коэффициент концентрации заемного капитала;

3) коэффициент соотношения заемных и собственных средств;

4) величину собственных оборотных средств;

Со́бственный капита́л - это раздел бухгалтерского баланса, отражающий остаточное требование учредителей (участников) к созданному ими юридическому лицу. Он может уменьшаться или увеличиваться в зависимости от дополнительных инвестиций в компанию (эмиссионный доход при выпуске акций, безвозмездно полученные ценности и прочее) и результатов собственной деятельности (чистый доход за период, переоценка основных средств и прочее).
Экономика Эконо́мика (от др.-греч. οἶκος - дом, хозяйство, хозяйствование и νόμος - ном, территория управления хозяйствованием и правило, закон, буквально «правила ведения домашнего хозяйства») - хозяйственная деятельность общества, а также совокупность отношений, складывающихся в системе производства, распределения, обмена и потребления.
Собственные оборотные средства (англ. working capital) - показатель финансового анализа предприятий. Равен разнице между оборотными средствами (англ. current assets) и краткосрочными обязательствами (англ. current liabilities)

5) коэффициент финансовой устойчивости.

Коэффициент автономии (коэффициент концентрации собственного капитала) показывает долю собственных средств в общей сумме всех средств, вложенных в имущество предприятия.

Имущество предприятия - материальные и нематериальные ценности, используемые предприятием в производственной деятельности. Имущество предприятия включает все виды имущества, которые необходимы для осуществления хозяйственной деятельности.
Коэффициент автономии рассчитывается по следующей формуле:

Ка = СК / ВБ,

где Ка - коэффициент автономии;

СК - собственный капитал;

ВБ - валюта баланса.

Нормативное значение для этого показателя более или равно 0,5.

Коэффициент автономии на начало отчётного периода равен 0,24, на конец отчётного периода равен 0,02. Снижение составило 92,08%. И то и другое значение менее 0,5. Эти данные говорят о том, что далеко не все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. К тому же, на конец отчётного периода значение коэффициента автономии ухудшилось. Таким образом, финансовое положение ООО «Автокомплекс» не устойчивое.

Коэффициент концентрации заемного капитала характеризует долю долга в общей сумме капитала. Чем выше эта доля, тем больше зависимость предприятия от внешних источников финансирования. Данный коэффициент рассчитывается по следующей формуле:

Кзк = ЗК / ВБ,

где Кзк - коэффициент концентрации заемного капитала,

ЗК - заемный капитал.

Коэффициент концентрации заемного капитала на начало отчётного периода равен 0,76, на конец отчётного периода равен 0,98. Увеличение составило 26,69%.

Таким образом, зависимость предприятия от внешних источников финансирования очень большая. К тому же, на конец отчётного периода эта зависимость стала еще больше.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на 1 рубль вложенных в активы собственных средств. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств рассчитывается по следующей формуле:

Rpc = ЗК / СК,

где Кз/с - коэффициент соотношения заемных и собственных средств.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств на начало отчётного периода равен 3,1, на конец отчётного периода равен 50,81. Увеличение составило 1 538,06%. На конец отчётного периода значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств значительно ухудшилось. Таким образом, финансовое положение ООО «Автокомплекс» не устойчивое.

Рассчитаем величину собственных оборотных средств.

Оборотный капитал - понятие классической политической экономии Адама Смита. Одно из основных понятий политической экономии К. Маркса. Оборотный капитал, как и основной капитал, выражает определённые производственные отношения, складывающиеся с развитием предпринимательства.
Собственные оборотные средства - это сумма собственных средств предприятия, вложенных в оборотные средства. Величина собственных оборотных средств рассчитывается по следующей формуле:

СОС = СК - ВОА,

где СОС - собственные оборотные средства;

ВОА - внеоборотные активы.

Внеоборотные активы - разновидность имущества предприятия, раздел бухгалтерского баланса, в котором отражается в стоимостной оценке состояние этого вида имущества на отчётную дату. К внеоборотным относят активы предприятия, приносящие предприятию доходы в течение более одного года, или обычного операционного цикла, если он превышает один год.

Величина собственных оборотных средств и на начало и на конец отчётного периода принимает отрицательные значения. На начало отчётного периода собственные оборотные средства равны - 12 584 тыс. руб., на конец отчётного периода они равны - 13 169 тыс. руб. На конец отчётного периода значение этого показателя ухудшилось. Снижение составило 4,65%.

Коэффициент финансовой устойчивости показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников. Коэффициент финансовой устойчивости рассчитывается по следующей формуле:

Кфу = (СК Долг.кредиты) / Активы,

где Кфу - коэффициент финансовой устойчивости;

Долг. кредиты - долгосрочные кредиты.

Рекомендуется, чтобы значение этого показателя было в интервале 0,5-0,7.

Коэффициент финансовой устойчивости на предприятии на начало отчётного периода равен 0,24, на конец отчётного периода равен 0,36. Увеличение составило 48,62%. Таким образом, на конец отчётного периода данный показатель увеличился. Но тем не менее, в ООО «Автокомплекс» коэффициент финансовой устойчивости мал.

Анализ финансовой устойчивости ООО «Автокомплекс» показал, что финансовое положение предприятия не устойчивое, зависимость от внешних источников финансирования очень большая, далеко не все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами.

Проведём анализ ликвидности ООО «Автокомплекс». Ликвидность предприятия определяется наличием у него ликвидных средств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках и легкореализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы.

Рассчитаем следующие показатели ликвидности на начало и на конец 2014 года:

- коэффициент абсолютной ликвидности;

Нали́чные де́ньги - валюта одной из стран в каком-либо физическом представлении у конкретного физического или юридического лица.
Ликви́дность (от лат. liquidus - жидкий, перетекающий) - экономический термин, обозначающий способность активов быть быстро проданными по цене, близкой к рыночной. Ликвидный - обращаемый в деньги.

- коэффициент текущей ликвидности;

- коэффициент критической (срочной) ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается по следующей формуле:

Ктл = (ДС КФВ) / КСО,

где ДС - денежные средства,

КФВ - краткосрочные финансовые вложения,

КСО - краткосрочные обязательства.

Инвести́ции (англ. Investments) - размещение капитала с целью получения прибыли. Инвестиции являются неотъемлемой частью современной экономики. От кредитов инвестиции отличаются степенью риска для инвестора (кредитора) - кредит и проценты необходимо возвращать в оговорённые сроки независимо от прибыльности проекта, инвестиции (инвестированный капитал) возвращаются и приносят доход только в прибыльных проектах. Если проект убыточен - инвестиции могут быть утрачены полностью или частично.

Значение данного показателя не должно опускаться ниже 0,2.

Коэффициент абсолютной ликвидности на предприятии на начало отчётного периода равен 0,01, на конец отчётного периода равен 0,32. Увеличение составило 3 607,3%. Таким образом, на конец отчётного периода данный показатель увеличился и пересек критическую границу. Желательно, чтобы коэффициент абсолютной ликвидности принимал большее значение.

Коэффициент текущей ликвидности отражает способность компании погашать текущие обязательства за счёт только оборотных активов. Чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия. Принимая во внимание степень ликвидности активов, можно предположить, что не все активы можно реализовать в срочном порядке. Нормальным считается значение коэффициента от 1,5 до 2,5. Значение ниже 1 говорит о высоком финансовом риске, связанном с тем, что предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета.

Фина́нсовый риск - риск, связанный с вероятностью потерь финансовых ресурсов (денежных средств).
Значение более 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала. Данный коэффициент рассчитывается по следующей формуле:

Ктл = ОбС / КСО,

где Ктл - коэффициент текущей ликвидности;

ОбС - оборотные средства.

Коэффициент текущей ликвидности на предприятии на начало отчётного периода равен 0,35, на конец отчётного периода равен 1,44. Увеличение составило 314,99%. Таким образом, на конец отчётного периода данный показатель увеличился. Тем не менее, желательно, чтобы коэффициент текущей ликвидности принимал большее значение.

Коэффициент критической ликвидности показывает, насколько ликвидные средства предприятия покрывают его краткосрочную задолженность. В ликвидные активы предприятия включаются все оборотные активы предприятия, за исключением товарно-материальных запасов.

Коэффициент быстрой ликвидности определяется по следующей формуле:

Ккл = (ОбА - Запасы) / КСО,

где Ккл - коэффициент критической ликвидности.

Данный показатель определяет, какая доля кредиторской задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных активов, то есть показывает, какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчётам. Рекомендуемое значение данного показателя от 0,7 до 1,5.

Коэффициент критической ликвидности на предприятии на начало отчётного периода равен 0,19, на конец отчётного периода равен 0,61. Увеличение составило 220,48%. Таким образом, на конец отчётного периода данный показатель увеличился. Тем не менее, желательно, чтобы коэффициент критической ликвидности принимал большее значение.

Анализ ликвидности показал, что ООО «Автокомплекс» не в самом лучшем положении. Предприятие не способно в нужный момент погасить свои обязательства.

Проведём оценку эффективности деятельности ООО «Автокомплекс». Рентабельность - один из основных качественных показателей эффективности деятельности предприятия, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования средств в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг). Рентабельность предприятия показывает прибыльность его деятельности.

Рассчитаем следующие показатели рентабельности за 2012-2014 годы:

1) рентабельность продаж;

2) рентабельность деятельности.

Рентабельность продаж характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж.

Рента́бельность (от нем. rentabel - доходный, полезный, прибыльный), относительный показатель экономической эффективности. Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств.
Предпринима́тельство, предпринимательская деятельность - рисковая экономическая деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от производства и продажи товаров, оказания услуг, выполнения работ.
Рентабельность продаж определяется по следующей формуле:

Рп = ЧП / Выручка,

где, Рп - рентабельность продаж,

ЧП - чистая прибыль.

Рентабельность продаж на предприятии за 2012 год равен 1,26%, за 2013 год равен 1,02%. То есть количество прибыли, которую фирма получает с рубля продаж, уменьшилось на 18,75%. Также по сравнению с 2014 отчётным годом рентабельность продаж продолжает падение и составляет 0,89%, что по сравнению с 2013 годом меньше на 0,13 или 12,74%.

Рентабельность затрат (продукции) показывает сколько прибыли имеет предприятие с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Рентабельность затрат определяется по следующей формуле:

Рз = ЧП / Себестоимость,

где, Рз - рентабельность затрат.

Рентабельность затрат на предприятии за 2012 год равна 1,38%, за 2013 год равна 1,12%. То есть уменьшилось количество прибыли, которую фирма получает с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Снижение составило 19,19%. Также, в сравнении с 2014 годом снижение значения показателя продолжается и рентабельность затрат на 2014 год составляет 0,97%, что ниже на 0,15 или 13,3% значений 2013 года.

Такая динамика свидетельствует о том, что на предприятие ООО «Автокомплекс» оказали влияние последствия финансового кризиса, однако это не единственная проблема. Причина устойчивой регрессии будет выявлена в следующем параграфе.

Анализ рассчитанных показателей показал, что эффективность деятельности ООО «Автокомплекс» в 2014 году ухудшилась. Предприятие сработало менее прибыльно.

Проведём анализ деловой активности ООО «Автокомплекс». Коэффициенты деловой активности характеризуют эффективность использования предприятием своих средств. Рассчитаем следующие показатели деловой активности на за 2013-2014 гг.:

1) коэффициент оборачиваемости активов;

2) коэффициент оборачиваемости основных средств;

3) коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности;

Основные средства - это средства труда, которые участвуют в производственном процессе, сохраняя при этом свою натуральную форму. Предназначаются для нужд основной деятельности организации и должны иметь срок использования более года.
Дебиторская задолженность (англ. Accounts receivable (A/R)) - сумма долгов, причитающихся предприятию, фирме, компании со стороны других предприятий, фирм, компаний, а также граждан, являющихся их должниками, дебиторами, что соответствует как международным, так и российским стандартам бухгалтерского учёта.

4) коэффициент оборачиваемости запасов;

5) коэффициент оборачиваемости оборотных средств.

Коэффициент оборачиваемости активов - отношение выручки от реализации продукции ко всему итогу актива баланса. Данный коэффициент характеризует эффективность использования фирмой всех имеющихся ресурсов, независимо от источников их привлечения, то есть показывает, сколько раз за период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная единица активов. Коэффициент оборачиваемости активов определяется по следующей формуле:

Коа = Выручка / Активы,

где Коа - коэффициент оборачиваемости активов.

Коэффициент оборачиваемости активов на предприятии за 2013 год равен 43,56, за 2014 год равен 1,43. Снижение составило 96,72%. В 2014 году данный показатель значительно ухудшился. Таким образом, каждая денежная единица активов принесла в 2014 году в 30 раз меньше денежных единиц реализованной продукции.

Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача) характеризует количество выручки от реализации, приходящейся на рубль основных фондов. Данный коэффициент рассчитывается и анализируется применительно к конкретному предприятию и имеет значение только в динамике. Формула расчёта показателя фондоотдачи представлена ниже:

Фотд = Выручка / ОСср,

где Фотд - фондоотдача;

ОСср - среднегодовая стоимость основных средств.

Коэффициент оборачиваемости основных средств на предприятии за 2013 год равен 72,44, за 2014 год равен 21,32. Снижение составило 70,57%. В 2014 году данный показатель значительно ухудшился. Таким образом, количество выручки от реализации, приходящейся на рубль основных фондов в 2014 году уменьшилось более, чем в три раза.

По коэффициенту оборачиваемости дебиторской задолженности судят, сколько раз в среднем дебиторская задолженность превращалась в денежные средства в течение отчётного периода. Коэффициент рассчитывается посредством деления выручки от реализации продукции на среднегодовую стоимость чистой дебиторской задолженности. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности определяется по следующей формуле:

Кодз = Выручка / ДЗср,

где Кодз - коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности,

ДЗср - среднегодовую стоимость дебиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности на предприятии за 2013 год равен 327,58, за 2014 год равен 7,93. Снижение составило 97,58%. В 2014 году данный показатель значительно ухудшился (более, чем в 40 раз). Данное снижение может сигнализировать о росте числа неплатежеспособных клиентов. Коэффициент оборачиваемости запасов - показатель, характеризующий скорость потребления или реализации сырья или запасов. Коэффициент оборачиваемости запасов определяется по следующей формуле:

Коз = Выручка / ЗЗср,

где Коз - коэффициент оборачиваемости запасов;

ЗЗср - средняя стоимость запасов и затрат.

В целом, чем выше показатель оборачиваемости запасов, тем меньше средств связано в этой наименее ликвидной статье оборотных средств, тем более ликвидную структуру имеют оборотные средства и тем устойчивее финансовое положение предприятия при прочих равных условиях.

Коэффициент оборачиваемости запасов на предприятии за 2013 год равен 362,28, за 2014 год равен 2,67. Снижение составило 99,26%. Таким образом, скорость потребления, реализации запасов в 2014 году уменьшилось более, чем в 135 раз.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств характеризует количество оборотов, которые совершают оборотные средства за определенный период времени. Формула расчёта коэффициента оборачиваемости оборотных средств выглядит следующим образом:

КоОбС = Выручка / ОбСср,

где КоОбС - коэффициент оборачиваемости оборотных средств;

ОбСср - среднегодовая стоимость оборотных средств.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств на предприятии за 2013 год равен 165,6, за отчётный период 2014 год равен 1,55. Снижение составило 99,06%.

Анализ рассчитанных показателей показал, что деловая активность ООО «Автокомплекс» в 2014 году ухудшилась. Предприятие менее эффективно использовало свои средства.

Таким образом можно сделать следующие выводы:

1) в 2013 году выручка предприятия значительно снизилась. Также существенно уменьшилась и чистая прибыль ООО «Автокомплекс». Снижение данных показателей также продолжается и в 2014 году. Наблюдается устойчивая регрессия;

2) значение рассчитанных показателей финансовой устойчивости, ликвидности, эффективности деятельности, деловой активности предприятия ухудшились в 2013 году. В 2014 году ситуация продолжает ухудшаться и наблюдается устойчивая тенденция.

2.3 Маркетинговый анализ предприятия ООО «Автокомплекс»

В предыдущих параграфах был сделан вывод о наличии проблем в организации эффективной работы Сервисного Центра. Теперь необходимо посмотреть на проблему работы Автосервиса и магазина запасных частей под другим углом, с точки зрения маркетинга.

Запа́сная ча́сть (З.ч.) - специальное формирование (воинская часть), организационно самостоятельная учебная и административно-хозяйственная единица в составе всех родов войск (сил) (ранее - родов оружия), предназначенная для сформирования частей (соединений) и подготовки личного состава по предназначению, - запаса, пополнения Действующей армии Вооружённых сил государства.
Точка зрения (англ. point of view, POV) - жизненная позиция, с которой субъект оценивает происходящие вокруг него события. Термин произошёл от «точки зрения» - места, где находится наблюдатель и от которого зависит видимая им перспектива.

Первоначально необходимо провести внутренний и внешний анализ службы послепродажного обслуживания. Для этого проведем SWOT и PEST анализы. SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). PEST-анализ - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Окружа́ющая среда́ - обобщённое понятие, характеризующее природные условия некоторой местности и её экологическое состояние. Окружающая среда обычно рассматривается как часть среды, которая взаимодействует с данным живым организмом (человеком, животным и так далее), включая объекты живой и неживой природы.
Ма́рке́тинг (от англ. marketing - в буквальном переводе с английского означает «действие на рынке», «рыночную деятельность») - это организационная функция и совокупность процессов создания, продвижения и предоставления продукта или услуги покупателям и управление взаимоотношениями с ними с выгодой для организации.

Первым этапом в проведении SWOT анализа определим сильные и слабые стороны службы ППО (послепродажного обслуживания).

Для этого необходимо:

1) составить перечень параметров, по которому будем оценивать службу;

2) по каждому параметру определить, что является сильной стороной, а что - слабой;

3) из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для оценки службы воспользуемся следующим списком параметров:

1) организация;

2) производство;

3) инновации;

4) маркетинг.

После выявления сильных и слабых сторон (вторым этапом) необходимо проанализировать возможности и угрозы для службы послепродажного обслуживания ООО «Автокомплекс». Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон. Для этого определим:

1) Перечень параметров, по которому вы будем оценивать рыночную ситуацию;

2) По каждому параметру определим, что является возможностью, а что - угрозой для службы ППО (на данном этапе будет проведен PEST анализ);

3) Из всего перечня выберем наиболее важные возможности и угрозы и занесите их в матрицу SWOT-анализа.

Для определения возможностей и угроз воспользуемся следующим списком параметров: спрос; конкуренция; экономические факторы; политические и правовые факторы;

Пра́во - основное понятие юриспруденции, один из видов регуляторов общественных отношений; система общеобязательных, формально-определённых, гарантированных государством правил поведения.
научно-технические факторы; социально-демографические факторы; социально-культурные факторы; природные и экологические факторы.
Экологи́ческие фа́кторы - свойства среды обитания, оказывающие какое-либо воздействие на организм. Например: наличие минеральных веществ, доступ кислорода, влажность почвы, температура почвы, рыхлость почвы.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития службы: как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны в организации службы ППО, каких угроз, усугубленных слабыми сторонами, необходимо больше всего опасаться.

Проведя анализ можно сказать, что наиболее сильными сторонами, способствующими реализации рыночных возможностей, являются: система стимулирования сбыта (скидки, бонусы, программы) и современное оборудование. Анализ показал те рыночные возможности, реализация которых имеет смысл и достаточную отдачу в виде финансовых результатов, а также укрепления положительного имиджа предприятия.

Финансовый результат - это выраженный в денежной форме экономический итог хозяйственной деятельности организации в целом и её отдельных подразделений; прирост или уменьшение стоимости собственного капитала организации, образовавшийся в процессе её предпринимательской деятельности за отчётный период.
Это такие возможности, как: увеличение спроса на автомобили, а, следовательно, на услуги по ТО и ТР («новые клиенты»), приверженность покупателя одной марке и высокий рост продаж в премиум сегменте.

Все вышеперечисленные возможности, реализуемые за счет сильных сторон предприятия должны опираться на грамотно выстроенную маркетинговую политику, а также активное взаимодействие службы маркетинга и службы послепродажного обслуживания, так как маркетинговая составляющая является одной из сильных сторон предприятия.

Выводы по сравнению слабых сторон и угроз:

1) самыми опасными внешними угрозами для ООО «Автокомплекс» являются: появление нового дилера Chevrolet и Opel, «Планета Авто»; укоренение отрицательной репутации предприятия в сознании потребителей в сфере оказания услуг по ТО и ТР;

2) ООО «Автокомплекс» необходимо уделить достаточно большое внимание слабым сторонам, так они очень сильно подкрепляют силу внешних угроз. Самым проблемным местом в службе ППО является низкое качество оказываемых услуг.

Для проведения конкурентного анализа необходимо определить параметры, по которым будут оцениваться конкуренты и ООО «Автокомплекс». Первым параметром выбрано географическое положение автоцентра.

Географическое положение - «положение географического объекта относительно поверхности Земли, а также по отношению к другим объектам, с которыми он находится во взаимодействии…». Оно характеризует «место данного объекта в системе пространственных связей и потоков (вещественных, энергетических, информационных) и определяет его отношения с внешней средой».
Второй характеристикой - ценовой диапазон реализуемой продукции, то есть стоимость автомобилей, предоставленных к продаже, а также стоимость обслуживания данных автомобилей. Третьим параметром оценки выбран сервис (качество обслуживания, отношение к клиенту).

Данные автосалоны являются конкурентами ООО «Автокомплекс», так как оказывают услуги по ремонту автомобилей сторонних марок (данная информация была получена в результате телефонного опроса конкурентов и анализа информации на официальных сайтах дилеров).

Из вышесказанного следует, что у конкурентов достаточно технических и кадровых мощностей для обслуживания марок автомобилей, дилерами которых они не являются. У ООО «Автокомплекс» в этом вопросе существуют некоторые проблемы. Руководство предприятия планирует обслуживать сторонние марки автомобилей, но до этого необходимо найти причины проблем с обслуживанием собственных марок (Chevrolet, Opel, Cadillac). Данные причины, как уже было выяснено, находятся внутри предприятия (из результатов SWOT и PEST анализов), а также подкреплены внешними угрозами.

У многих предприятий-конкурентов существуют конкурентные преимущества, выраженные в различных новшествах, внедренных в работу. Проанализировав официальные сайты конкурентов, а также другую открытую широкому кругу лиц информацию (статистические данные и маркетинговые исследования в специализированных печатных изданиях;

Конкурентное преимущество - экономическая категория, означающая наличие у экономического субъекта уникальных характеристик, выгодно отличающих данный экономический субъект от других аналогичных субъектов на рынке.
Мáркетинговое иссле́дование (англ. marketing research) - форма бизнес-исследования и направление прикладной социологии, которое фокусируется на понимании поведения, желаний и предпочтений потребителей, конкурентов и рынков в диктуемой рынком экономике.
проспекты, буклеты, а также информация, полученная у консультантов данных дилеров), были получены данные о конкурентных преимуществах, которые будут использованы при построении стратегии для ООО «Автокомплекс» (в частности, службы послепродажного обслуживания).

Продолжим конкурентный анализ. На очереди второй параметр - ценовой диапазон. Для того чтобы определить конкурентов ООО «Автокомплекс» по техническому обслуживанию и ремонту, необходимо определить конкурентов по реализуемым маркам автомобилей. Это логично, так как, чем выше цена автомобиля, тем дороже его комплектующие и сама конструкция, а, следовательно, и выше стоимость обслуживания и ремонта.

Был проведен следующий анализ. Весь рынок официальных автодилеров был разделен на несколько сегментов. Сегментация проводилась по ценовому критерию и были выделены следующие сегменты: автомобили стоимостью свыше 2,5 млн. руб.; автомобили стоимостью от 1 млн. руб. до 2,5 млн. руб.; автомобили стоимостью от 500 тыс. руб. до 1 млн. руб.; автомобили стоимостью до 500 тыс. руб.

Далее была проанализирована реализация автомобилей за 2014 год. Результаты исследования приведены в таблице 16 (таблица составлена в иерархической последовательности по убыванию уровня продаж за данный период).

Таблица 5 - Продажи автомобилей за 2014 год дилеров Нижнего Новгорода

Наименование дилера

Реализуемые марки

Уровень продаж (шт.)

Автомобили стоимостью свыше 2,5 млн. руб.

«СЕЙХО-МОТОРС»

Toyota, Lexus, Citroen, Peugeot, Mitsubishi, Porsсhe, Skoda

278

«Регинас»

Nissan, Mitsubishi, Hyundai, Infiniti, Kia, Skoda

142

ООО «Автокомплекс»

Chevrolet, Opel, Cadillac

62

«АвтоХаус»

Mercedes-Benz

59

«Планета Авто»

Ford, Land Rover, Volkswagen, Skoda, Chevrolet, Opel

55

«ОМЕГА Мерседес-Бенц»

Mercedes-Benz

48

«Автоцентр Керг»

Volkswagen

19

Автомобили стоимостью от 1 млн. руб. до 2,5 млн. руб.

«СЕЙХО-МОТОРС»

Toyota, Lexus, Citroen, Peugeot, Mitsubishi, Porsсhe, Skoda

703

«Регинас»

Nissan, Mitsubishi, Hyundai, Infiniti, Kia, Skoda

473

«Автоцентр Керг»

Volkswagen

367

«Планета Авто»

Ford, Land Rover, Volkswagen, Skoda, Chevrolet, Opel

232

ООО «Автокомплекс»

Chevrolet, Opel, Cadillac

208

«АвтоХаус»

Mercedes-Benz

90

«ОМЕГА Мерседес-Бенц»

Mercedes-Benz

43

«Сатурн»

Renault, Suzuki

30

Автомобили стоимостью от 500тыс. руб. до 1 млн. руб.

«Планета Авто»

Ford, Land Rover, Volkswagen, Skoda, Chevrolet, Opel

1 250

«Регинас»

Nissan, Mitsubishi, Hyundai, Infiniti, Kia, Skoda

1 100

«СЕЙХО-МОТОРС»

Toyota, Lexus, Citroen, Peugeot, Mitsubishi, Porsсhe, Skoda

1 032

ООО «Автокомплекс»

Chevrolet, Opel, Cadillac

484

«Автоцентр Керг»

Volkswagen

448

«Сатурн»

Renault, Suzuki

427

Автомобили стоимостью до 500тыс. руб.

«Сатурн»

Renault, Suzuki

1 017

«УзДэу»

Daewoo

959

«Регинас»

Nissan, Mitsubishi, Hyundai, Infiniti, Kia, Skoda

785

ООО «Автокомплекс»

Chevrolet, Opel, Cadillac

346

«Планета Авто»

Ford, Land Rover, Volkswagen, Skoda, Chevrolet, Opel

213

«СЕЙХО-МОТОРС»

Toyota, Lexus, Citroen, Peugeot, Mitsubishi, Porsсhe, Skoda

170

«АБС-Моторс»

Geely, Lifan, Faw

167

«Автоцентр Керг»

Volkswagen

15

Проанализировав результаты маркетингового исследования, можно сделать ряд выводов:

1. ООО «Автокомплекс» не занимает лидирующих позиций ни в одном из сегментов, но также не является последним дилером по продажам за 2014 год.

2. Компания достаточно уверенно чувствует себя в премиум сегменте (автомобили стоимостью свыше 2,5 млн. руб.) и занимает третье место (в натуральном выражении - 62 проданных автомобилей), уступая лишь «СЕЙХО-МОТОРС» и «Регинас».

3. Самые низкие показатели по продажам у ООО «Автокомплекс» видны в сегменте, где стоимость автомобилей находится в диапазоне от 1 млн. руб. до 2,5 млн. руб. ООО «Автокомплекс» занимает пятое место, что в натуральном выражении говорит о 208 реализованных автомобилях по сравнению с 703 проданных автомобилей у лидера данного сегмента «СЕЙХО-МОТОРС».

4. В третьем сегменте (стоимость автомобилец от 500 тыс. руб. до 1 млн. руб.) ООО «Автокомплекс» занимает четвётое место из шести возможных, что в натуральном выражении говорит о 484 проданных автомобилей. Опасность положения ООО «Автокомплекс» в данном сегменте заключается в том, что первое место занимает «Планета Авто», которая с недавнего времени получила дилерство на марки Chevrolet и Opel. Данные марки являются основными составляющими выручки ООО «Автокомплекс». На данного конкурента ООО «Автокомплекс» обратим больше внимания при дальнейшем анализе.

Проведя анализ по количеству продаж, становится возможным анализ обслуживания (технического обслуживания и ремонта). Проводить анализ конкурентов будем по техническому обслуживанию (сравнивая стоимость нормо-часа у различных дилеров), не захватывая область текущего ремонта. Делаем так по ряду причин:

1) большая вероятность погрешности, так как стоимость на услуги текущего ремонта зависит от большого количества параметров;

2) техническое обслуживание является систематичным и периодичным процессом.

Стоимость обслуживания в ООО «Автокомплекс» является средней по рынку (в сравнении с марками одного ценового сегмента). Таким образом, делаем вывод о том, что стоимость не является основной причиной падения востребованности услугами технического обслуживания, оказываемыми на предприятии ООО «Автокомплекс».

Техническое обслуживание и ремонт (ТОиР, ТОРО - техническое обслуживание и ремонтное обеспечение) - комплекс операций по поддержанию работоспособности или исправности производственного оборудования (изделий, деталей) в процессе технической эксплуатации, хранения и транспортировки.
Ремо́нт (техники) - комплекс мероприятий по восстановлению работоспособного или исправного состояния какого-либо объекта и/или восстановлению его ресурса.

Далее проведем анализ среди дилеров, входящих в дилерскую сеть General Motors.

General Motors ([ˈdʒɛnərəl ˈməʊtəz], рус. «Дженерал моторс», сокращённо GM) - крупнейшая американская автомобильная корпорация, до 2008 года на протяжении 77 лет крупнейший производитель автомобилей в мире.
Данный анализ был проведен в виде маркетингового исследования, на основании которого можно сделать следующие выводы:

1) достаточно сильное падение продаж автомобилей оказало влияние на сокращение клиентов, приезжающих на ТО и ТР, но не является единственной причиной,

2) полученными результатами маркетингового исследования доказана устойчивая тенденция к падению спроса на услуги ТО.

Перед тем как подвести итог конкурентного анализа, проанализируем последний третий параметр - сервис. Под сервисом в данном случае необходимо понимать качество обслуживания, отношение к клиенту.

Как уже говорилось ранее, необходимо уделить больше внимание одному из конкурентов ООО «Автокомплекс». Это компания «Планета Авто». Данный дилер приобрел право на продажу, а также обслуживание (ТО и ТР) по маркам Chevrolet и Opel в начале 2014 года. Продажи от этих двух брендов являются основой выручки для ООО «Автокомплекс». Поэтому «Планета Авто» является на данный момент основным и самым опасным конкурентом ООО «Автокомплекс». Кроме того, необходимо учесть, что данный конкурент имеет отличную репутацию на рынке (как в продажах, так и в обслуживании), а также постоянно совершенствует свою систему работы. Для конкурирования с такой компанией ООО «Автокомплекс» необходимо уделить особое внимание сервису: качеству оказываемых услуг и отношению к клиентам.

Ранее было выяснено, что тенденция к падению востребованности услуг ТО и ТР, оказываемых ООО «Автокомплекс» имеет устойчивый характер. Также рассмотрели стоимостную составляющую, которая занимает срединное значение по рынку, а, следовательно, не может существенно сокращать спрос на услуги ТО и ТР. Таким образом, остается единственная составляющая, имеющая возможность существенно сократить спрос на услуги - качество. С одной стороны, качество нельзя оценить или пощупать, с другой же - качество является сильнейшим катализатором спроса. Кроме того, необходимо помнить, что на сегодняшний момент имеем рынок покупателя (ситуация, когда покупатель является основной фигурой на рынке), а также отягощенный кризисными явлениями и их последствиями. Именно поэтому данной характеристике (качеству) необходимо уделить достаточное внимание.

Для того чтобы получить ясную картину ситуации с качеством обслуживания в ООО «Автокомплекс» проанализируем результаты обзвона клиентов после прохождения ими технического обслуживания. Имеем следующие результаты. Самые распространенные претензии клиентов представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Основные претензии клиентов по обслуживанию

Наименование претензии

Количество клиентов (в процентах)

Длительность обслуживания

81,6

Стоимость обслуживания

75,6

Окончательный счет на оплату значительно превышает предварительную смету

34

Очередь на обслуживание

32

Нет запасных частей в наличии

30

Некачественно обслужили

28

Не берут трубку или занято

26

Неверно сориентировали по времени обслуживания

22

Желание присутствовать при обслуживании

18

Неисправность не устранена

18

Не обнаружили неисправность

16

Не помыли автомобиль после обслуживания

6

Желание получить подробности об обслуживании

4

Нет помещения для приемки-выдачи автомобилей

2

Грубость персонала

2

Из таблицы 6 видно, что основное количество респондентов недовольно длительностью, стоимостью обслуживания, разницей предварительного и окончательного счета, очередью, наличием запасных частей и качество в целом. Необходимо заметить, что стоимость облуживания складывается из стоимости нормо-часа и стоимости запасных частей. Отсюда можно сделать вывод о том, что клиента не устраивает цена запасных частей, так как стоимость н/ч средняя по рынку, что было установлено ранее. Именно над этими параметрами, претензиями клиентов необходимо работать ООО «Автокомплекс» для повышения качества оказываемых услуг.

Таким образом, можно сделать, следующие выводы:

1) падение востребованности услугами технического обслуживания, оказываемыми ООО «Автокомплекс» является устойчивой тенденцией;

2) основная причина проблем в службе послепродажного обслуживания кроется в сервисе (качестве обслуживания и отношения к клиенту);

3) для решения проблем проведен ряд анализов и исследований, которые помогли выявить: сильные стороны предприятия для реализации своих возможностей;

Реше́ние зада́ч - процесс выполнения действий или мыслительных операций, направленный на достижение цели, заданной в рамках проблемной ситуации - задачи; является составной частью мышления. С точки зрения когнитивного подхода процесс решения задач является наиболее сложной из всех функций интеллекта и определяется как когнитивный процесс более высокого порядка, требующий согласования и управления более элементарными или фундаментальными навыками.
слабые стороны, стимулирующие действие и силу внешних угроз;

4) в результате конкурентного анализа определено место ООО «Автокомплекс» на рынке автомобильных дилеров;

Автомобильный дилер - торговая компания, выступающая в качестве посредника между производителями транспортных средств и желающими приобрести автомобиль юридическими и физическими лицами.

5) определен основной и самый опасный конкурент - «Планета Авто»;

6) были проанализированы и структурированы конкурентные преимущества дилеров-конкурентов ООО «Автокомплекс», которые впоследствии будут использованы в построении стратегии развития.

Глава 3. Рекомендации по проведению реинжиниринга на предприятии ООО «Автокомплекс»

3.1 Разработка рекомендаций по проведению реинжиниринга на предприятии ООО «Автокомплекс»

В предыдущей главе было установлено, что на предприятии ООО «Автокомплекс» существует проблема - организация работы в службе ППО (послепродажного обслуживания). Было определено, что основной проблемой в службе является падение востребованности услуг ТО (технического обслуживания). Было определено, что явление падения востребованности услуг ТО представляет собой устойчивую тенденцию, а не разовые или сезонные скачки спроса.

В предыдущей главе были выявлены причины проблем в организации работы по техническому обслуживанию. Для устранения таких причин в проекте будет использована практика перехода к процессному подходу к управлению организаций. Учитывая специфику бизнеса предприятия ООО «Автокомплекс» (продажа и обслуживание автомобилей); ситуацию и положение, в котором на данный момент находится предприятие можем сделать вывод о том, что переход на процессный подход является скорее не «данью моде», а острой необходимостью для ООО «Автокомплекс».

Для реализации на практике процессного подхода необходимо создать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь целей компании. Чтобы получить механизм эффективного управления компания должна рассматриваться и оцениваться в четырех перспективах, связанных с финансовым состоянием; позицией компании на рынке; внутренними бизнес-процессами; развитием и обучением персонала.

Для реализации процессного подхода на практике необходимо, чтобы бизнес-процессы на предприятии были максимально отлажены и эффективны. В этом нам поможет проведение реинжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering)- фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами.

Для закрепления полученных в ходе реинжиниринга бизнес-процессов результатов необходимо постоянное развитие и обучение персонала, изменение сознания коллектива и управленческого персонала. К достижению данной цели поможет приблизиться реинжиниринг бизнеса в целом.

Итак, в данной работе будет проведен реинжиниринг бизнеса компании ООО «Автокомплекс» в целом и реинжиниринг бизнес-процессов по службе послепродажного обслуживания в частности.

Для «прозрачности», понимания ситуации целиком начнем с реинжиниринга бизнеса. Перечислим основные бизнес-задачи автомобильного дилера: управление запасами на складе; управление цепочками поставок;

Управле́ние созна́нием (англ. mind control), промыва́ние мозго́в (англ. brainwashing, из китайского xǐ năo 洗脑), наси́льственное убежде́ние (англ. coercive persuasion), управле́ние мышле́нием (англ. thought control), преобразова́ние мышле́ния (англ. thought reform)
Управление цепями поставок (англ. supply chain management, SCM) - управленческая концепция и организационная стратегия, заключающаяся в интегрированном подходе к планированию и управлению всем потоком информации о сырье, материалах, продуктах, услугах, возникающих и преобразующихся в логистических и производственных процессах предприятия, нацеленном на измеримый совокупный экономический эффект (снижение издержек, удовлетворение спроса на конечную продукцию).
управление взаимоотношениями с клиентами; развитие сервисного направления; оперативность получения информации. Схематично основные бизнес-задачи ООО «Автокомплекс» представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 - Основные бизнес-задачи на предприятии ООО «Автокомплекс»

На рисунке 9 видно основные направления деятельности (бизнес-задачи) предприятия. В ходе реинжиниринга бизнеса переведем предприятие на процессный подход к организации работы компании и ее управлению.

Для реализации процессного подхода в ООО «Автокомплекс» была адаптирована «Нелинейная творческая инновационная модель потенциала промышленной организации», разработанная в ГОУ ВПО «Всероссийский заочный финансово-экономический институт». Данная модель представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Нелинейная творческая инновационная модель потенциала промышленной организации

Данная модель рассматривает деятельность предприятия делением на определенные взаимосвязанные этапы (процессы), при этом процессы постоянно корректируются (усовершенствуются) при анализе внешней среды и индивидуальных разработок (анализах, изменениях) внутри фирмы (в микросреде). Данная модель разработана для промышленного предприятия.

Учитывая специфику деятельности ООО «Автокомплекс» мной на базе данной модели была сформирована модель деятельности для ООО «Автокомплекс». Данная модель представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Модель деятельности для ООО «Автокомплекс»

На рисунке 10 можно увидеть, что при новой модели организации деятельности компании ООО «Автокомплекс» все основные виды деятельности будут представлять собой скооперированный, взаимосвязанный, а главное, последовательный процесс. Кроме этого, при внедрении новой модели предприятие будет более детально следить за факторами внешней среды и применять результаты исследований данных факторов в улучшение общего процесса работы. Также на предприятии будет выделен отдельный вид деятельности «Деятельность по развитию», который предполагает проведение реинжиниринга бизнес-процессов в рамках всего предприятия и внедрение тотального менеджмента качества.

Вследствие текущих («Реинжиниринг службы ППО») и будущих («Реинжиниринг бизнес-процессов всей компании и внедрение TQM») изменений поменяет и структура организации и стиль управления компанией ООО «Автокомплекс».

Для организации нового стиля управления компанией ООО «Автокомплекс» (что представляет саму суть реинжиниринга бизнеса) была выбрана модель структуры управленческих процессов, которая была также, как и модель организации деятельности, разработана в ГОУ ВПО «Всероссийский заочный финансово-экономический институт». Данная модель представлена на рисунке 11.

Рисунок 11 - Модель управленческих процессов

Данная модель разработана для промышленной организации, но даже учитывая специфику автомобильного бизнеса (дилерство), модель возможно внедрить на предприятии ООО «Автокомплекс» в таком виде, в каком она есть. Единственное, что нуждается в изменении - это определение производства. Для ООО «Автокомплекс» под процессом производства будем понимать процесс продажи автомобилей и оказания услуг по ТО и ТР, так как они являются основными видами деятельности компании (в дальнейшем данные виды деятельности будем отождествлять как основные бизнес-процессы, так как нашей целью является переход к процессной организации работы предприятия и управления им).

Для проведения реинжиниринга бизнес-процессов используются многие методики, сущность которых заключается в определении этапов проведения ВPR. Рассмотрим некоторые из них и выберем наиболее подходящую для ООО «Автокомплекс», учитывая специфику автобизнеса и положения предприятия на данный момент времени.

Моме́нт вре́мени - точка на временной оси. О событиях, соответствующих одному моменту времени, говорят как об одновременных. В научных моделях моменту времени соответствует состояние системы (мгновенное состояние).
Самыми распространенными методологиями проведения ВPR являются: проект проведения реинжиниринга по Хаммеру/Чампи; методология Давенпорта; методология Манганелли/Клайна; методология «Кодак». После рассмотрения сущности всех представленных методологий выбираем метод «Манганелли/Клайна» с небольшими трансформациями. Далее начнем процедуру ВPR службы послепродажного обслуживания клиентов поэтапно.
Обслу́живание клие́нтов (англ. customer service) - это обеспечение обслуживания клиентов до, во время и после покупки товара или услуги.

1. Первый этап ВPR - подготовка. Задачи этапа:

1) Определение целей проекта;

2) Формирование проектной команды.

Цели проекта:

1) Повышение качества обслуживания клиентов;

2) Создать эффективную систему закупок. Обеспечить качество закупок;

3) Повысить качество сервиса;

4) Сократить издержки на работы службы послепродажного обслуживания клиентов ООО «Автокомплекс».

Для формирования проектной команды необходимо, чтобы выполнялись следующие условия:

1) в проекте должны быть задействованы сотрудники, знающие все аспекты работы процессов в службе;

2) необходим стороннее лицо-консультант, владеющий специальными знаниями в области ВPR;

3) привлечение специалистов (сотрудников предприятия) в качестве консультантов по своей специализации;

4) создание группы, реализующий и контролирующей процесс ВPR.

Для соблюдения данных условий проектная группа будет иметь основной состав и периодически привлекаемый состав. Кроме этого, на этапе «Трансформации» (по PMI - фаза внедрения) будет создана группа, непосредственно отвечающая за ВPR и контроль его выполнения.

2. Второй этап ВPR - Идентификация. Задачи этапа:

1) определить критерии процессов, ориентированных на клиента;

2) наметить процессы, которые будут подвергнуты реинжинирингу.

Для начала необходимо составить список бизнес-процессов в службе и провести их классификацию. Классификация бизнес-процессов службы ППО представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Классификация бизнес-процессов службы ППО

Наименование бизнес-процесса

Обозначение бизнес-процесса

Основные бизнес-процессы

Предпродажная подготовка автомобилей

П1

Установка дополнительного оборудования

П2

Текущий ремонт автомобилей

П3

Техническое обслуживание автомобилей

П4

Продажа запасных частей

П5

Вспомогательные бизнес-процессы

Приемка автовоза с автомобилем

П6

Заказ запасных частей

П7

Приемка запасных частей

П8

Хранение запасных частей

П9

Выдача запасных частей для проведения ТО и ТР

П10

Приемка автомобиля на ТО и ТР

П11

Уборка помещений службы ППО

П12

Бизнес-процессы управления

Обучение и повышение квалификации персонала

П13

Управление затратами на основные бизнес-процессы

П14

Управление финансами службы (ценообразование)

П15

Управление взаимоотношениями с клиентами

П16

Следующим шагом оцениваем проблемность бизнес-процессов в службе ППО, которая была оценена экспертным путем. Для оценки была выбрана пятибалльная шкала. Были оценены все бизнес-процессы службы ППО и получены следующие результаты (таблица 8).

Таблица 8 - Оценка проблемности бизнес-процессов

Обозначение бизнес-процесса

Степень проблемности бизнес-процесса

П1

2

П2

3

П3

5

П4

5

П5

3

Вспомогательные бизнес-процессы

П6

2

П7

2

П8

4

П9

3

П10

1

П11

5

П12

1

Бизнес-процессы управления

П13

3

П14

3

П15

3

П16

5

Из таблицы 8 видно, что самыми проблемными местами в службе являются:

1) текущий ремонт автомобиля;

2) техническое обслуживание автомобиля;

3) приемка автомобиля на ТО и ТР;

4) управление взаимоотношениями с клиентами.

После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов необходимо построить матрицу ранжирования. Данная матрица разделена на три области:

1) высокий приоритет - самые проблемные и самые важные бизнес-процессы. Нуждаются в улучшении в первую очередь. Так называемая красная зона;

2) средний приоритет - нуждаются в улучшении после работы с «красной зоной». Данные бизнес-процессы относят к желтой зоне;

3) низкий приоритет - бизнес-процессы наименьшей важности и наиболее отлаженные. Так называемая «зеленая зона».

Проанализировав данные матрицы, выделим те самые бизнес-процессы, которые нуждаются в улучшении в первую очередь («красная зона»):

1) П1 - текущий ремонт автомобилей;

2) П4 - техническое обслуживание автомобилей;

3) П11 - Приемка автомобилей на ТО и ТР;

4) П16 - Управление взаимоотношениями с клиентами.

В «желтой зоне» - бизнес-процессы, требующие преобразований во вторую очередь находятся П9 - «Хранение запасных частей» и П13 - обучение и повышение квалификации персонала.

Дальнейшим шагом необходимо провести оценку возможности проведения изменений в полученном списке бизнес-процессов из «красной зоны». Данные бизнес-процессы очень тесно связаны и основным препятствием для реализации изменений будет персонал. Руководство в свою очередь заинтересовано в скорейшем проведении изменений, так как на рынке в 2011 году появился сильный прямой конкурент для ООО «Автокомплекс» - это «Планета Авто».

Далее бизнес-процесс П11 - Приемка автомобилей на ТО и ТР является процессом второго уровня. Таким образом, его можно рассматривать как часть технического обслуживания. Кроме этого, придется остановиться только на техническом обслуживании, оставив изменения в процессе текущего ремонта. Причины данного выбора следующие:

1) то является прогнозируемой услугой (проводится периодично), поэтому процесс изменений будет более быстрый и эффективный;

2) то приносит предприятию больше выручки и таким образом является более приоритетным направлением;

3) также выбор проведения изменений в процессе технического обслуживания являются приоритетнее для руководства компании нежели услуга текущего ремонта.

Подводя итог второго этапа реинжиниринга бизнес-процессов говорим о том, что для дальнейшей процедуры реинжиниринга бизнес-процессов как такового выбрана услуга по техническому обслуживанию автомобилей в компании ООО «Автокомплекс».

3. Третий этап ВPR - Видение. Задачи этапа:

1) описание бизнес-процессов на стадии «as is - как есть»;

2) описание бизнес-процессов на стадии «to be - как надо».

Как было сказано ранее к описанию будет представлен процесс технического облуживания автомобилей в компании ООО «Автокомплекс». Так как ранее описания бизнес-процессов в компании не проводилось уместным и логичным считается описание бизнес-процессов вручную. После получения результатов проекта «Реинжиниринг службы послепродажного обслуживания» рекомендуется использовать совмещение «ручного» описания бизнес-процессов и использования специализированных программ.

Ориентируясь на основные претензии клиентов и критерии значимости для клиента было проведено описание бизнес-процессов службы с большей конкретизацией. Результаты описания по первому критерии (или претензии) «формирование окончательного счета на оплату» представлены на рисунке 17.

Для проведения соответствующих перемен предложены следующие мероприятия:

1) разработка и внедрение программы по работе с отказами клиентов;

2) разработка и внедрение «книги заявок»;

3) создание конкурентных преимуществ путем внедрения «группы по качеству»;

4) сокращение претензий клиентов через внедрение этапа «осмотр автомобиля мастером-приемщиком».

5) внедрение на сайте компании блока, в котором клиент может определить профилактические меры, рекомендованные заводом-изготовителем по VIN коду, а также просчитать примерную стоимость ремонтных работ.

Рисунок 12 - Бизнес-процесс формирования окончательного счета на услуги технического обслуживания ООО «Автокомплекс»

Далее рассмотрим следующий параметр (претензию/критерий) - «Бизнес-процесс движения заявки на ТО (длительность и очередь)». Результаты описания на рисунке 13.

Рисунок 13 - Бизнес-процесс движения заявки на ТО

Для проведения соответствующих перемен предложены следующие мероприятия:

1) разработка и внедрение программы по работе с отказами клиентов;

2) разработка и внедрение «книги заявок»;

3) создание конкурентных преимуществ путем внедрения «группы по качеству»;

4) сокращение претензий клиентов через внедрение этапа «осмотр автомобиля мастером-приемщиком»;

5) разработка и внедрение программы-модели управления запасом запасных частей;

6) внедрение системы видеотрансляции технического обслуживания;

7) внедрение на сайте ООО «Автокомплекс» блока, в котором клиент может определить профилактические меры, рекомендованные заводом-изготовителем по VIN коду, а также просчитать примерную стоимость ремонтных работ.

Далее рассмотрим последний параметр (претензию/критерий) - «Бизнес-процесс заказа запасных частей для клиента на техническое обслуживание. Формирование стоимости запасных частей». Результаты описания на рисунке 14.

Рисунок 14 - Бизнес-процесс заказа запасных частей для клиента на техническое обслуживание. Формирование стоимости запасных частей

Для проведения соответствующих изменений предложено следующее мероприятие - разработка и внедрение программы-модели управления запасом запасных частей.

Все предложенные в ходе изменений мероприятия будут освещены и конкретизированы на следующем этапе BPR службы - «Переконструирование» (по PMI - Фаза разработки).

Далее рассмотрим описанные бизнес-процессы на стадии «to be - как надо». Модель бизнес-процессов на данной стадии определяется совмещением экспертного мнения и общего мнения сотрудников, непосредственного связанных с описываемыми бизнес-процессами. Также учитываются основные претензии клиентов.

Рассмотрим результаты описания бизнес-процессов на стадии «to be». Для начала рассмотрим общий процесс получения заявки на ТО. Затем процесс будет рассмотрен более детализировано, поделен на логические этапы. Выделим их:

1) бизнес-процесс получения заявки на оказание услуги технического обслуживании на предприятии ООО «Автокомплекс»;

2) бизнес-процесс приемки автомобиля и оформления заказ-наряда на предприятии ООО «Автокомплекс»;

3) бизнес-процесс проведения работ по техническому обслуживанию и контроля выполнения работ;

4) бизнес-процесс контроля качества технического обслуживания на предприятии;

Контроль качества - контроль продукции, в процессе её производства, для обеспечения соответствующего качества конечного продукта.

5) бизнес-процесс выдачи автомобиля клиенту и опрос после обслуживания на предприятии.

Кроме этого, необходимо описать бизнес-процесс оказания услуги технического обслуживания в табличном варианте с целью получения более ясной картины бизнес-процесса, определения временных рамок для выполнения процесса.

За результаты и протекание процесса данного этапа ответственным является мастер-приемщик. Процесс включает в себя приемку автомобиля от клиента, осмотр, согласование работ и заполнение заказ-наряда. Результатом данного бизнес-процесса является заполненный заказ-наряд на проведение услуги ТО.

Следующим этапом является непосредственно проведение работ по ТО и проведения контроля выполненных работ (рисунок 15).

Рисунок 15 - Бизнес-процесс проведения работ по техническому обслуживанию и контроля выполненных работ

Бизнес-процесс в табличном варианте рассмотрен в таблице 9.

Таблица 9 - Бизнес-процесс проведения работ по техническому обслуживанию и контроля выполненных работ в ООО «Автокомплекс»

№ п/п

Что (вход)

Операция

Что (выход)

Сроки

Исполнитель

1

Заполненный заказ-наряд

Приемка автомобиля мастером цеха

Автомобиль принят мастером цеха

2-3 мин.

Мастер цеха

2

Принятый автомобиль

Направление автомобиля на выполнение работ

Автомобиль направлен определенному работнику цеха

5 мин.

Мастер цеха

3

Автомобиль направлен

Проведение необходимых работ

Работы проведены

В зависимости от марки автомобиля и комплекса работ

Работник цеха

4

Работы по ТО выполнены

Контроль выполненных работ

Определение необходимости в доп. работах. Если Да - следующий пункт. Если Нет - следующий пункт 7

10 мин.

Мастер цеха, мастер-приемщик

5

Необходимы доп. работы

Проведение необходимых работ

Доп. работы проведены

В зависимости от марки автомобиля и комплекса работ

Работник цеха

6

Доп. работы проведены

Контроль выполнения доп. работ

Контроль пройден

10 мин.

Мастер цеха

7

Контроль пройден

ТО проведено

Выполненная заявка клиента

1 мин.

Мастер-приемщик

На данном этапе ответственность поделена между мастером цеха, мастером-приемщиком и работником цеха. Бизнес-процесс заключается в приемке автомобиля мастером цеха, направлении на выполнение работ, само проведение работ, контроль мастером приемщиком выполненных работ, выявление необходимости проведения дополнительных работ. Выходом данного бизнес-процесса является выполненная заявка клиента на проведение ТО.

Описание бизнес-процесса контроля качества технического обслуживания представлено в табличном варианте (таблица 10).

Обеспечение качества (англ. Quality Assurance, QA) - это процесс или результат формирования требуемых свойств и характеристик продукции по мере её создания, а также - поддержание этих характеристик при хранении, транспортировании и эксплуатации продукции

Таблица 10 - Бизнес-процесс контроля качества технического обслуживания на предприятии ООО «Автокомплекс»

№ п/п

Что (вход)

Операция

Что (выход)

Сроки

Исполнитель

1

Выполненная заявка клиента

Проверка качества выполненных работ

Проверка не пройдена. следующий пункт - 2. Проверка пройдена. следующий пункт - 5

5-10 мин.

Группа по качеству

2

Проверка не пройдена

Отправка заявки на доработку

Заявка отправлена

3 мин.

Группа по качеству

3

Заявка отправлена

Процесс выполнения работ по ТО и контролю выполненных работ

Работы проведены

В зависимости от количества и качества недочетов

Мастер цеха, работник цеха, мастер-приемщик

4

Работы проведены

Проверка качества выполненных работ

Проверка пройдена

10 мин.

Группа по качеству

5

Проверка пройдена

Отправка заявки на выдачу

Заявка отправлена

2-3

Группа по качеству

Данный бизнес-процесс является полностью новым для предприятия, так как будет внедрен по окончании реинжиниринга бизнес-процессов службы. Ответственность за процесс возложена на группу качества (далее рассмотрим более подробно состав и деятельность данной группы). Сам процесс включает в себя проверку группой качества выполненных работ и отправку автомобиля либо на следующий этап либо на доработку на предыдущий этап.

Это последний этап бизнес-процесса оказания услуги технического обслуживания в компании ООО «Автокомплекс». Ответственность за результаты данного этапа возлагается на мастера-приемщика, диспетчера и группу по качеству. Процесс включается в себя выдачу автомобиля клиенту, подписание заполненного заказ-наряда, опрос клиента после обслуживания и обработку полученной после опроса информации. На выходе данного процесса и всего ТО получаем выполненную заявку клиента и результаты контроля качества услуги технического обслуживания.

4. Этап BPR «Переконструирование».

Данный этап разделен на два подэтапа:

1) социальное переконструирование;

2) техническое переконструирование.

Задачи этапа:

1) информационно-технологическое конструирование для поддержки новых бизнес-процессов;

2) создание для персонала новой рабочей среды.

Первый подэтап этапа переконструирования - социальное переконструирование. Мероприятия, предложенные на данном этапе, представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Мероприятия социального переконструирования

Мероприятие

Сроки реализации

Ответственный/Исполнитель

Создание системы стимулирования

3 месяца

Начальник службы ППО/начальник отдела запчастей, сервис-менеджер

Внедрение этапа «осмотр автомобиля мастером-приемщиком» в бизнес-процесс ТО

6 месяцев

Сервис-менеджер/Мастер-приемщик

Внедрение «группы по качеству»

6 месяцев

Сервис-менеджер/мастер цеха, работники цеха, маркетолог

Обучение основам BPR и BR исполнительного директора, начальника службы ППО, начальника службы продаж

1 неделя

Исполнительный директор, начальник службы ППО, начальник службы продаж

Второй подэтап этапа переконструирования - техническое переконструирование. Мероприятия, предложенные на данном этапе, представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Мероприятия технического переконструирования

Мероприятие

Сроки реализации

Ответственный/Исполнитель

Периодическая оценка инновационного потенциала

3 дня;1 раз в 3 месяца

Исполнительный директор/маркетолог

Внедрение на сайте ООО «Автокомплекс» блока для потребителя

2 недели

Системный администратор/предприятие «Алвик-Сервис»

Внедрение «книги заявок»

1 неделя

Маркетолог/диспетчер

Внедрение программы по работе с отказами клиентов

2 месяца

Маркетолог

Внедрение программы-модели по управлению складским запасом

2 месяца

Начальник отдела запасных частей/кладовщик

Внедрение видео-трансляции ТО

2 недели

Главный механик/стороннее предприятие

Таким образом можно сделать следующие выводы:

1) для решения проблемы и ее причин, выявленных в предыдущих разделах данной работы, для службы послепродажного обслуживания компании ООО «Автокомплекс» были прописаны основные бизнес-процессы;

2) для проведения процедуры реинжиниринга был выбран бизнес-процесс оказания услуги технического обслуживания. Проведена процедура реинжиниринга с последующим инжинирингом бизнес-процесса на этапе «to be»;

3) с целью перехода на процессный метод организации работы и управления, а также для реализации и внедрения бизнес-процессов «как надо» был предложен определенный ряд мероприятий. Детально данные мероприятия будут описаны, а также посчитана эффективность от их внедрения в следующем параграфе.

3.2 Стратегия проведения реинжиниринга на предприятии ООО «Автокомплекс»

В предыдущем параграфе для перехода на процессный метод управления и организации работы, а также для внедрения бизнес-процессов на этапе «как надо», был предложен следующий ряд мероприятий:

1) периодическая оценка инновационного потенциала;

2) внедрение блока для потребителя на сайте ООО «Автокомплекс»;

3) внедрение «книги заявок»;

4) внедрение программы по работе с отказами клиентов;

5) внедрение программы-модели по управлению складским запасом;

6) внедрение видеотрансляции технического обслуживания.

Далее рассмотрим все выше предложенные мероприятия более подробно.

1. Создание системы стимулирования для персонала. Для проведения всех изменений, разработок и внедрений необходимо создать новую рабочую среду для персонала. Как известно, все новшества встречают сопротивление на начальных этапах. Сопротивление - естественное явление. Для его преодоления необходимо стимулировать изменения в поведении людей. В этих целях используют следующие методы:

1) выявление сопротивления и непрерывное измерение готовности к изменению;

2) создание и поддержание неудовлетворенности существующим положением;

3) обучение новым навыкам;

4) вовлечение людей в планирование и внедрение изменений;

5) вознаграждения поведения и результатов, необходимых для переходного периода и будущего состояния;

6) выделение времени на отвыкание от прежнего состояния;

7) проведение плотного запуска с параллельным репозиционированием;

8) «сожжение мостов» и «строительство посольств»;

9) привлечение сторонников и отстранение противников (проявляя четкость, твердость и сопереживание).

Для создания рабочей среды в компании ООО «Автокомплекс» будем использовать совмещение данных методов.

Для начала рассмотрим варианты реакции персонала на кардинальные изменения. Существует два типа таких реакций: позитивная; негативная.

Опасность данного типа заключается в том, что чем дольше работники не получают информации о проводимых изменениях, тем сильнее и длительней будет фаза «информационного пессимизма» и «антикульминации». Для минимизации данного риска предлагается проведение семинаров, разъяснений для персонала при внедрении изменений.

Такой тип реакции характеризуется начальным непринятием новшеств и поиском возможностей для избежание их осуществления. Для того чтобы сократить влияние негативных тенденций будем применять систему эффективного стимулирования, подробнее о которой будет рассказано далее.

Также необходимо отметить, что заявления руководителей лишь формулируют ценности, а жизнь в них вдыхают системы управления.

Систе́ма управле́ния - систематизированный (строго определённый) набор средств сбора сведений о подконтрольном объекте и средств воздействия на его поведение, предназначенный для достижения определённых целей.
Менеджеры должны не только произносить речи о необходимости и пользе новых ценностей, но и сами исповедовать их. Новые ценности необходимо сформулировать, культивировать, поощрять и вознаграждать на поддержание новых ценностей.

Как известно, для разных людей необходимо применять разные формы стимулирования. Рассмотрим типологическую модель Герчикова, в которой автор предлагает совмещение форм стимулирования для персонала в зависимости от типа мотивации работника.

В данной модели видно соотношение типов мотивации и форм стимулирования персонала.

Выделяют пять типов мотивации:

- инструментальная мотивация. Главный стимулирующий фактор для работника при данном типе мотивации - заработок. Работа для сотрудника данного типа мотивации - источник материальных благ;

Материальные блага - категория экономической теории, представляющая собой блага имущественного характера.

- профессиональная мотивация. Для работника важно содержание работы, ее предмет, постоянная возможность преодолевать препятствия, возможность профессионального роста. В данном случае, чем больше сотруднику ставится новых задач, тем более он мотивирован в работе и тем более повышается его интерес к компании и его лояльность;

- патриотическая мотивация. Патриотическая мотивация предполагает полную отдачу сотрудника компании. Такой работник «загорается» идеей, отдает на ее реализацию все силы, трудится с максимальной отдачей. Существенную часть программы мотивации такого сотрудника составляет поддержание в нем уверенности в том, что он незаменим, а также коллективное признание его успехов и внимание к нему со стороны высшего руководства;

- хозяйская мотивация. «Хозяин» - наиболее подходящий тип для руководящей должности при условии, что собственник или вышестоящий менеджер передадут ему максимальную полноту власти. При данном типе мотивации управленец старается взять на себя максимальную ответственность при принятии решений, передача ему таких полномочий и будет лучшим мотивирующим фактором.

В психологии принятие решения рассматривается как когнитивный процесс, результатом которого является выбор мнения или курса действий среди нескольких альтернативных возможностей. Каждый процесс принятия решения производит окончательный выбор, который может побуждать или не побуждать действие.
Лишение же его «власти» приведет к демотивации, снижению эффективности работы, уходу сотрудника;

- люмпенизированная мотивация. Выражается в низкой заинтересованности работника к эффективному труду, отсутствии желания повышать свою квалификацию, избегании какой бы то ни было ответственности.

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

- негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы;

- денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок;

- натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.;

- моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны.

- патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

Медицинское страхование - форма социальной защиты интересов населения в охране здоровья, выражающаяся в гарантии оплаты медицинской помощи при возникновении страхового случая за счёт накопленных страховщиком средств.
;

- организационные - условия работы, ее содержание и организация;

- привлечение к совладению и участию в управлении.

Таким образом, в компании ООО «Автокомплекс», а в частности, в службе ППО, для стимулирования работников на эффективное выполнение своих обязанностей и принятие новшеств будет применяться система стимулирования, основанная на типологической модели Герчикова. Так, каждый работник пройдет тест на определение типа мотивации с целью дальнейшего формирования эффективной политики управления персоналом.

Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его использование.

2. Внедрение в бизнес-процесс оказания услуги ТО этапа «осмотр автомобиля мастером-приемщиком». С целью сокращения претензий клиентов предлагается внедрить этап «осмотр автомобиля мастером-приемщиком». Для реализации данного изменения мастеру-приемщику необходимо пройти дополнительное обучение.

3. Внедрение «группы по качеству». С целью повышения качества обслуживания клиентов (реализации ключевых факторов успеха, выделенных для ООО «Автокомплекс» ранее) предложено внедрение «группы по качеству». В данную группу предлагается включить в рамках совмещений функций мастера цеха, нескольких работников цеха (определяемых по результатам ежемесячной оценки по должностным инструкциям), маркетолога. Для реализации данного нововведения мастеру цеха и выбранным работникам цеха будет необходимо пройти курсы повышения квалификации.

4. Внедрение на сайте ООО «Автокомплекс» блока, в котором клиент может определить профилактические меры, рекомендованные заводом-изготовителем по VIN коду, а также просчитать примерную стоимость ремонтных работ.

Для сокращения претензий клиентов и разрыва между первоначальным и окончательным счетом предложено внесение изменений на сайте компании. Изменение предполагает внедрение на сайте ООО «Автокомплекс» блока, в котором клиент может определить профилактические меры, рекомендованные заводом-изготовителем по VIN коду, а также просчитать примерную стоимость ремонтных работ. Такое нововведение было позаимствовано у конкурентов ООО «Автокомплекс». Ответственным предполагается определить системного администратора, а исполнителем является фирма «Алвик-Сервис», которая оказывает ООО «Автокомплекс» услуги по продвижению сайта компании.

Продвижение сайта - комплекс мер по обеспечению посещаемости сайта целевыми посетителями. Целевые посетители - это потенциальные потребители, которые заинтересованы в приобретении товаров или услуг, представленных на продвигаемом сайте.
Систе́мный администра́тор (англ. system administrator - дословно «администратор системы»), ИТ-администратор - сотрудник, должностные обязанности которого подразумевают обеспечение штатной работы парка компьютерной техники, сети и программного обеспечения.

5. Внедрение «книга заявок». Для минимизации разрыва между первоначальной и окончательной стоимостью на услуги ТО предложено внедрение «книги заявок». Данный инструмент предполагает занесение необходимых данных диспетчером при записи клиента на ТО.

Соотношение и анализ граф «Дата/время обращения» и «Дата/время приема клиента» позволят оценить загруженность производственного персонала службы ППО. Графа «Краткая характеристика работ» необходима для подготовительных работ. На данный момент в компании ООО «Автокомплекс» все заявки заносятся в спец. программу. Однако на данном этапе необходимо добиться «прозрачности» в работе бизнес-процесса. Именно для этого предлагается более простая форма.

6. Внедрение программы по работе с отказами клиентов. Для сокращения претензий клиентов (следовательно - повышения качества облуживания, что является одним из ключевых факторов успеха компании ООО «Автокомплекс», рассмотренных ранее) предлагается организация работы с отказами клиентов. В процессе реинжиниринга была разработана форма для работы с отказами клиентов по методологии «библиотека сценариев».

Ответственность за составление базы данных и дальнейшую работу с отказами клиентов предполагается отнести на маркетолога. Данная дополнительная функция для этой должности прописана в должностной инструкции.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника.

7. Управление складским запасом. Для реализации ключевого фактора успеха ООО «Автокомплекс» - «Создание эффективной системы закупок. Обеспечение качества закупок» предложено внедрение системы-модели управления закупками в компании.

Для первоначальных изменений в управлении складским запасом предлагается распределить все товары, предлагаемые к продаже, а также необходимые для оказания услуг ТО и ТР, на группы значимости товаров. Таким образом будет проведен первичный этап прогнозирования складского запаса. В зависимости от определенной группы значимости товара будет планироваться количественные закупки.

Для распределения товаров по группам значимости предложена следующая модель:

- определить время накопления складского запаса и период обеспеченности, выраженный в месяцах;

- распределить товары по группам значимости в соответствии с предложенной моделью.

На первом этапе используем следующую формулу:

Время накопления (в месяцах) = наличие товара/средний расход товара за последние 13 мес.

На втором этапе распределяем товары по группам значимости. В зависимости от группы значимости (0 - максимальный уровень значимости; 9 - минимальный уровень значимости), в которую попадает определенный тип товара, планируем его закупку.

Следующим этапом в управлении уровнем складского запаса предлагается периодическая корректировка распределения товаров по разным группам значимости, используя методику соотношения план/факт. Для реализации данного этапа мной предложена следующая форма.

В дальнейшем, на предприятии (при нормализации финансового положения и повышении инновационного потенциала) возможно проведение автоматизации для управления складским запасом.

8. Внедрение периодической оценки инновационного потенциала. Оценка будет проводиться 1 раз в 3 месяца. Обоснование данного периода заключатся в том, что первые результаты от изменений в службе будут видны после внедрения «книги заявок», «программы по работе с отказами клиентов», «блока для потребителя на сайте предприятия», «программы-модели по управлению складским запасом» и создание новой системы стимулирования сотрудников. Так, все выше перечисленные мероприятия будут окончательно налажены и отработаны в течение 2 месяцев, кроме программы стимулирования, которая будет внедряться и совершенствоваться 3 месяца. Следовательно, после этого возможно будет просчитать заново инновационный потенциал для перехода к следующему этапу проведения изменений. Первоначальная оценка инновационного потенциала представлена в данной работе. Инновационный потенциал рассчитан с помощью экспертных оценок, где в качестве экспертов выступали руководство предприятия (исполнительный и генеральный директор), начальники служб (службы ППО и службы продаж), маркетолог.

Инновацио́нный потенциа́л организации - описание возможностей организации по достижению целей за счёт реализации инновационных проектов. Для удобства анализа инновационного потенциала проекты располагают в порядке убывания эффективности, эффекты и затраты представляют в виде накопленных сумм.
Экспе́ртное оце́нивание - процедура получения оценки проблемы на основе мнения специалистов (экспертов) с целью последующего принятия решения (выбора).
Генеральный директор (англ. Director-general или General director, нем. Generaldirektor) - директор, высшая административная должность, широко используемая во многих странах мира, но, иногда, в различных значениях.

Также была распределена значимость мнений экспертных групп по долям, в общей сумме составляющим 1 (100%) следующим образом: 0,5; 0,3; 0,2.

Принимая во внимание выше перечисленные критерии, для оценки потенциала была выведена следующая формула:

X*0.5 Y*0.3 Z*0.2 = I,

где X, Y, Z - оценки экспертов по пятибалльной шкале;

I - инновационный потенциал.

Также приведем расшифровку оценок по выбранной пятибалльной шкале:

- 5 - очень хорошее состояние, полностью удовлетворяющее поставленной инновационной цели, характеризуется как очень сильная сторона инновационного потенциала;

- 4 - хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения - сильная сторона;

- 3 - среднее состояние, требует ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;

- 2 - плохое состояние, требует серьезных изменений, классифицируется как слабая сторона инновационного потенциала;

- 1 - очень плохое состояние, требует радикальных преобразований, очень слабая сторона.

Проведем расчёт инновационного потенциала, а также рассчитаем максимально высокий потенциал в рамках данной методики, средний уровень, минимально возможный потенциал.

Для оценки инновационного потенциала, согласно выбранной методики, используется 5 блоков, которые оценивают по пятибалльной шкале. Следовательно, максимальная возможная оценка по инновационному потенциалу равна 25. Проведем расчёт максимально возможного уровня инновационного потенциала с учетом количества экспертов и уровнем значимости их мнения. Результаты оформим в таблицу 13.

Таблица 13 - Расчёт максимально возможного уровня инновационного потенциала

Максимально возможного уровня инновационного потенциала

Количество экспертов с уровнем значимости мнения 0,5

Количество экспертов с уровнем значимости мнения 0,3

Количество экспертов с уровнем значимости мнения 0,2

Расчёт MAX

Итого (MAX инновационный потенциал)

25

2

2

1

25*2*0,5 25*2*0,3 25*1*0,2

45

Аналогичным методом рассчитаем MIN и MIDDLE уровни инновационного потенциала. Результаты по уровням представлены ниже:

- МАХ = 45;

- MIDDLE = 27;

- MIN = 9.

Результаты оценки инновационного потенциала до внедрения предложенных в ходе реинжиниринга мероприятий составляют 26,5. Данный результат говорит о том, что предприятие находится вблизи среднего уровня по инновационному потенциалу, а, следовательно, представляется возможность для проведения изменений с целью улучшения работы предприятия. Однако для преобразований сразу на всем предприятии данного уровня недостаточно. Согласно мнению экспертов данный показатель должен приближаться к 75%. Кроме того, данный уровень определяется с учетом мнения руководства предприятия.

9. Последний этап BPR «Трансформация». Итак, переходим к последнему этапу реинжиниринга бизнес-процесса технического обслуживания - «Трансформация». Задачи этапа:

- внедрить реконструированные бизнес-процессы;

- внедрить новую рабочую среду.

Начало внедрения выше изложенных мероприятий предполагается осуществить в июле 2016 года. Данный процесс занимает 9 месяцев календарного года и заканчивается в конце марта 2017 года.

Год - условная единица измерения времени, которая исторически в большинстве культур означала однократный цикл сезонов (весна, лето, осень, зима). В большинстве стран календарная продолжительность года равна 365 или 366 дням.

В данной работе не представляется возможным отследить все изменения, возникающие проблемы, а также оценить эффективность после проведения изменений реальным данным. Поэтому представляется необходимым составления прогноза от внедрения изменений. Для этого будет использован метод экстраполяции тренда, который является наиболее востребованным для прогнозирования будущих объёмов продаж с параллельным учетом воздействия определенных факторов.

Для проведения экстраполяции тренда необходимо первоначально построить сам тренд. Воспользуется данными по предприятию по выручке за услуги ТО и ТР, а также реализованные запасные части. Данные представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Данные по реализации за четыре года по услуге ТО и ТР, а также проданным запасным частям

Год

Сумма в тыс. руб.

2010

7 872 574,04

2011

35 394 150,23

2015

37 582 282,16

2016

34 364 918,53

Линия объёма продаж по годам близка к линейной зависимости, которая выражается как

y = a x,

где y - объём продаж;

В линейной алгебре линейная зависимость - это свойство, которое может иметь подмножество линейного пространства. При линейной зависимости существует нетривиальная линейная комбинация элементов этого множества, равная нулевому элементу.

x - год;

a - параметр, характеризующий эффективность от проведённых изменений.

Параметр a задаем равным 10%. Такая цифра обоснована следующим. Снижение продаж в 2014 году по сравнению с 2013 составляет 8,56%. Таким образом, предполагается выйти на уровень предыдущего года, а также прогнозируем небольшой рост на первый год после внедрения изменений - 1,44%. Кроме того, параметр a = 10% является пожеланием руководства ООО «Автокомплекс» и совокупным мнением экспертов, компетентных в оценке эффективности от реинжиниринга бизнес-процессов. Кроме этого, на 2017 год также установлена программа по росту продаж в размере 10%.

Далее необходимо составить бюджет доходов и расходов за период 2016 и 2017 года поквартально.

Таблица 15 - Бюджет доходов и расходов за 2016 год, тыс. руб.

Наименование показателя

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

Итого

1 Выручка от реализации услуг ТО и ТР, а также запасных частей

9 072,34

9 828,37

8 505,32

10 395,39

37 801,41

2 Себестоимость по элементам затрат

8 349,62

9 045,42

7 827,77

9 567,27

34 790,08

2.1 Амортизационные отчисления

6 095,22

6 603,16

5 714,27

6 984,11

25 396,76

2.2 Затраты на оплату труда

250,49

271,36

234,83

287,02

1 043,70

2.3 Отчисления на социальные нужды

65,13

70,55

61,06

74,62

271,36

2.4 Материальные затраты

1 264,30

1 369,66

1 185,28

1 448,68

5 267,91

2.5 Прочие расходы

465,31

504,08

436,23

533,16

1 938,78

2.6 Общехозяйственные и общепроизводственные расходы

209,17

226,61

196,10

239,68

871,56

3 Коммерческие расходы

300,34

325,37

281,57

344,14

1 251,42

4 Управленческие расходы

171,39

185,67

160,68

196,38

714,12

5 Прибыль от продаж

250,99

271,91

235,30

287,59

1 045,79

6 Проценты к уплате

61,08

66,17

57,26

69,99

254,50

7 Проценты к получению

206,72

223,95

193,80

236,87

861,34

8 Прочие доходы

202,51

219,39

189,86

232,05

843,81

9 Прочие расходы

236,60

256,32

221,82

271,11

985,85

11 Прибыль (убыток) до налогообложения

362,54

392,75

339,88

415,41

1 510,59

12 Налог на прибыль

72,51

78,55

67,98

83,08

302,12

13 Чистая прибыль (убыток)

290,03

314,20

271,91

332,33

1 208,47

Для составления бюджета движения денежных средств необходимо составить бюджет для реализации изменений и внедрений.

Отчёт о движении денежных средств - отчёт компании об источниках денежных средств и их использовании в отчётном периоде, прямо или косвенно отражая денежные поступления компании с классификацией по основным источникам и её денежные выплаты с классификацией по основным направлениям использования в течение периода.
Данные по приблизительной смете расходов представлены в таблице 16.

Таблица 16 - Приблизительная смета расходов на проведение изменений

Мероприятие

Сроки реализации

Денежные поступления, руб.

Создание системы стимулирования

3 месяца

180 000

Внедрение на сайте ООО «Автокомплекс» блока для потребителя

2 недели

5 000

Внедрение этапа «осмотр автомобиля мастером-приемщиком» в бизнес-процесс ТО

6 месяцев

20 000

Внедрение «группы по качеству»

6 месяцев

60 000

Обучение основам BPR и BR исполнительного директора, начальника службы ППО, начальника службы продаж

1 неделя

40 000

Внедрение видеотрансляции ТО

2 недели

180 000

Заключение

В результате проведённого исследования можно сделать следующие выводы.

Рассмотренные в данной работе теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов свидетельствуют, что он сосредоточен в области масштабного перепроектирования деловых процессов в целях получения существенного улучшения совокупности ключевых показателей экономической деятельности предприятия, к которым относятся стоимость, качество, сервис и темпы.

Про́мысел - занятие с целью получения выгоды каким-либо делом в объёме, который может обеспечить, полностью или частично, доход, необходимый для жизни занимающегося промыслом и его семьи. Промыслом можно заниматься в одиночку или группой, которая чаще называется артелью, или, что встречается реже, бригадой.
Представляя собой комплексное и многогранное понятие, реинжиниринг бизнес-процессов сопряжен с несколькими характеристиками и принципами управленческой деятельности. Реинжиниринг бизнес-процессов, в целом, преследует задачу повышения конкурентоспособности предприятия на рынке.

Как самостоятельный процесс реинжиниринг включает четыре этапа: разработка видения, анализ бизнеса, разработка нового бизнеса и внедрение. Реинжиниринг бизнес-процессов опирается на ряд принципов, которые обеспечивают повышение эффективности экономической деятельности предприятия и рационализацию управленческой деятельности внутри организации.

Условиями успешной реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов выступает мотивация на результат, грамотное руководство, персонал, коммуникационные связи внутри организации, наличие бюджета, достаточного для реализации проекта, технологическая и экспертная поддержка.

В качестве типичных ошибок реинжиниринга бизнес-процессов были выделены следующие: сведение реинжиниринга к улучшению существующих бизнес-процессов; отсутствие системного подхода;

Системный подход - направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как системы: целостного комплекса взаимосвязанных элементов (И. В. Блауберг, В. Н. Садовский, Э. Г. Юдин)
неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании; непоследовательность, нерациональность и недостаточность бюджета на освоение инновации; планирование момента начала мотивации; субъективные проблемы в рамках реинжиниринга бизнес-процессов. При этом следует отметить, что успешная реализация реинжиниринга неизменно требует значительных временных затрат.

Во второй главе данной работы был проведен анализ деятельности предприятия ООО «Автокомплекс». Сфера деятельности ООО «Автокомплекс» - продажа и сервисное обслуживание автомобилей. Численность персонала в ООО «Автокомплекс» превышает 500 человек. Компания имеет линейно-функциональную структуру управления.

Оказание услуг по техническому обслуживанию и ремонту в ООО «Автокомплекс» выполняет служба по послепродажному обслуживанию. Численность персонала службы по послепродажному обслуживанию составляет 39 человек. В ходе исследования установлена тенденция сокращения клиентов, обращающихся за услугами технического обслуживания и ремонта, что является одной из серьезных проблем в деятельности ООО «Автокомплекс».

Анализ баланса ООО «Автокомплекс» показал резкое изменение его структуры за 2015 год и значительное увеличение валюты баланса, обусловленные ростом оборотных активов и привлечением заемных средств из внешних источников финансирования. В 2015 году в ООО «Автокомплекс» произошло значительное сокращение выручки от реализации на 71,91% и чистой прибыли на 76,93%. Проведённый анализ показателей финансовой устойчивости выявил неустойчивое финансовое положение ООО «Автокомплекс» и существующую зависимость от внешних источников финансирования. При этом была установлена нехватка собственных средств предприятия для покрытия его обязательств. Анализ ликвидности также показал, что ООО «Автокомплекс» не имеет возможности в нужный момент погасить свои обязательства. Оценка эффективности деятельности ООО «Автокомплекс» по показателям рентабельности позволила сделать вывод о том, что предприятие испытывает существенное влияние последствий финансового кризиса. Произведенные расчёты показали снижение рентабельности продаж и рентабельности затрат на протяжении трех последних лет, что характеризует снижение прибыльности на предприятии. Результаты анализа деловой активности ООО «Автокомплекс» свидетельствуют об ухудшении всех показателей в 2015 году, это означает, что эффективность использования имеющихся у компании средств существенно снизилась в 2015 году.

В рамках проведённого маркетингового анализа службы по послепродажному обслуживанию ООО «Автокомплекс» было установлено, что сильными сторонами, которые способствуют эффективной реализации рыночных возможностей, выступают стимулирование сбыта и современное оборудование.

Стимули́рование сбы́та, стимулирование продаж (англ. Sales promotion, читается как сэ́йлз промо́ушн - продвижение продаж) - это вид маркетинговых коммуникаций, обозначающий комплекс мероприятий по продвижению продаж по всему маршруту движения товара - от изготовителя через каналы сбыта до потребителя - с целью ускорения сбыта товаров.
Рост спроса на услуги технического обслуживания и ремонта, приверженность покупателя одной марке и высокий рост продаж в премиум сегменте являются для службы по послепродажному обслуживанию ООО «Автокомплекс» теми факторами, которые целесообразно использовать в целях получения финансовой отдачи. Поскольку маркетинговая деятельность является одной из сильных сторон ООО «Автокомплекс», был сделан объективный вывод о необходимости активного взаимодействия службы по послепродажному обслуживанию с маркетинговым отделом. Также было установлено, что наиболее серьезными угрозами для ООО «Автокомплекс» являются появление нового дилера Chevrolet и Opel «Планета Авто», а также укоренение отрицательной репутации предприятия в сознании потребителей в сфере оказания услуг технического обслуживания и ремонта.

В соответствии с результатами проведённого анализа был сделан вывод, что ООО «Автокомплекс» следует повысить внимание к своим слабым сторонам, так как они сильно повышают силу внешних угроз. По итогам анализа было установлено, что наиболее проблемной сферой в деятельности службы по послепродажному обслуживанию ООО «Автокомплекс» является низкое качестве оказываемых услуг. В рамках конкурентного анализа ООО «Автокомплекс» было определено место предприятия на рынке и выявлен основной конкурент, которым является компания «Планета Авто». При этом ООО «Автокомплекс» занимает среднее положение на рынке услуг технического обслуживания и ремонта по стоимости оказываемых услуг. В соответствии с этим был сделан вывод об отсутствии влияния стоимости услуг технического обслуживания и ремонта на снижение количества клиентов, обращающихся в службу по послепродажному обслуживанию ООО «Автокомплекс».

Таким образом, по итогам анализа деятельности службы по послепродажному обслуживанию ООО «Автокомплекс» был сделан вывод, что тенденция снижения количества клиентов, обращающихся за услугами технического обслуживания и ремонта в ООО «Автокомплекс», обусловлена низким качеством оказываемых услуг. В соответствии с этим был произведен анализ результатов опроса клиентов ООО «Автокомплекс» после прохождения ими технического обслуживания. Большинство претензий клиенты высказали к длительности и стоимости обслуживания. Кроме этого, значительное количество претензий касалось разницы предварительной сметы и окончательного счета, длительности ожидания, отсутствия запасных частей и качества обслуживания в целом.

В соответствии с этим был сделан вывод, что основная проблема в компании ООО «Автокомплекс» касается организации работы службы по послепродажному обслуживанию, что выражается в падении востребованности услуг технического обслуживания и ремонта, которое имеет устойчивую тенденцию, а не носит характер сезонных или разовых колебаний. финансовый реинжиниринг экономический маркетинговый

В третьей главе были предложены рекомендации, основанные на проведении реинжиниринга службы по послепродажному обслуживанию.

В частности, в рамках разработки стратегии развития ООО «Автокомплекс» была проработана процедура реинжиниринга бизнеса компании в целом, основанная на переходе к процессному подходу к управлению. Проведённый сравнительный анализ зарубежных и отечественных систем управления также показал целесообразность такого подхода в дилерской компании, так как позволяет сосредоточить усилия на маркетинговой деятельности, сбыте, управлении материальными запасами и закупками. В данной работе для реализации процессного подхода к управлению ООО «Автокомплекс» была применена адаптированная «Нелинейная творческая инновационная модель потенциала промышленной организации», разработанная в ГОУ ВПО «Всероссийский заочный финансово-экономический институт». Согласно данной модели в ООО «Автокомплекс» все основные виды деятельности будут представлять собой скооперированный, взаимосвязанный и последовательный процесс, а также в самостоятельную область будет выделена «деятельность по развитию».

В соответствии с выбранной методологией реинжиниринга были установлены проблемные бизнес-процессы внутри службы по послепродажному обслуживанию ООО «Автокомплекс». По итогам идентификации был сделан вывод, что для дальнейшей процедуры реинжиниринга службы по послепродажному обслуживанию следует выбрать услугу по техническому обслуживанию автомобилей в компании ООО «Автокомплекс».

В рамках реинжиниринга службы по послепродажному обслуживанию ООО «Автокомплекс» в данной работе были предложены следующие мероприятия:

- создание системы стимулирования для персонала на основе типологической модели Герчикова;

- сокращение претензий клиентов через внедрение этапа «осмотр автомобиля мастером-приемщиком»;

- создание конкурентных преимуществ путем внедрения «группы по качеству»;

- внедрение на сайте ООО «Автокомплекс» блока, в котором клиент может определить профилактические меры, рекомендованные заводом-изготовителем по VIN коду, а также просчитать примерную стоимость ремонтных работ;

- разработка и внедрение «книги заявок» для снижения разрыва между первоначальной и окончательной стоимостью на услуги технического обслуживания за счет повышения «прозрачности» данного бизнес-процесса на основе предложенной формы;

- разработка и внедрение программы по работе с отказами клиентов на основе разработанной формы по методологии «библиотека сценариев»;

- разработка и внедрение программы-модели управления запасом запасных частей на основе системы распределения товаров по 10 уровням значимости в соответствии;

- внедрение системы видеотрансляции технического обслуживания;

- периодическая оценка инновационного потенциала.

Первичная оценка инновационного потенциала ООО «Автокомплекс» показала, что он соответствует среднему уровню. После внедрения предложенных мероприятий прогнозируется увеличение данного показателя на 75%, что подтверждает целесообразность реализации разработанных мероприятий по реинжинирингу службы по послепродажному обслуживанию ООО «Автокомплекс».

В соответствии с изменениями в рамках реинжиниринга была проработана новая организационная структура службы по послепродажному обслуживанию.

Организационная структура (англ. Organizational structure) - документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений предприятия. Организационная структура устанавливается исходя из целей деятельности и необходимых для достижения этих целей подразделений, выполняющих функции, составляющие бизнес-процессы организации.
Для службы по послепродажному обслуживанию ООО «Автокомплекс» было предложено использовать процессный тип организационной структуры. Согласно разработанным мероприятиям и стратегии развития для ООО «Автокомплекс» был сформировано видение на ближайшие пять лет.

Для оценки эффективности предложенных мероприятий был использован метод экстраполяции тренда для составления прогноза от внедрения изменений. В соответствии с полученными данными были составлены поквартальные бюджеты доходов и расходов на 2016 и 2017 года. Общая сумма финансирования проведения необходимых изменений была определена в размере 285 000 рублей, финансирование будет осуществлено за счет собственных средств ООО «Автокомплекс». На основе полученных данных были составлены бюджеты движения денежных средств на 2016-2017 гг. По результатам сделанных расчётов был сделан вывод о потенциальной эффективности предложенных мероприятий.

Список использованной литературы

1. Абдакиев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов. - М.: Эксмо, 2013. - 229с.

2. Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: Часть 3. - М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2012. - 451 с.

3. Акулич В.В. Гиляровская Л.Т. Планирование и анализ хозяйственной деятельности.

Промы́шленность (от рус. промышлять, промысел) - совокупность предприятий (заводов, комбинатов, фабрик, рудников, шахт, электростанций), занятых производством орудий труда (как для других отраслей народного хозяйства, так и для самой промышленности), добычей сырья, материалов, топлива, производством энергии и дальнейшей обработкой продуктов, полученных в промышленности или произведённых в сельском хозяйстве - производством потребительских товаров.
// Финансовый менеджмент. - 2014. - №1. - С. 32-38.

4. Баканов М.И. Теория экономического анализа. - М.

Финансовый анализ - изучение основных показателей, параметров, коэффициентов и мультипликаторов, дающих объективную оценку имущественного состояния организаций и стоимости акций компаний с целью принятия решений о размещении капитала.
: Финансы и статистика, 2012. - 416 с.

5. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 212 с.

6. Блошинина Е.Г. Реинжиниринг бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 252 с.

7. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2012. - 368 с.

8. Бойхман Е.Г. Реинжиниринг бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 152 с.

9. Вахрин П.И., Селезнева А.Н. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учебное пособие. - М.: Просвещение, 2012. - 576 с.

10. Воронин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2013. - 421 с.

11. Ворсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов. - М.: Аудит, 2013. - 112 с.

12. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. - М.

Учебное пособие - учебное издание, дополняющее или частично заменяющее учебник, официально утвержденное в качестве данного вида издания (в СССР - ГОСТ 7.60-90; в РФ - ГОСТ 7.60–2003) и допущенное Министерством образования Российской Федерации к печати и выпуску.
Некоммерческая организа́ция (НКО) - организация, не имеющая в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющая полученную прибыль между участниками. Некоммерческие организации могут создаваться для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, политических, научных и управленческих целей, в сферах охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан, защиты прав, законных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ. Некоммерческие организации вправе заниматься предпринимательской деятельностью, только если данная деятельность направлена на достижение целей организации. Фонд Викимедиа, осуществляющий поддержку инфраструктуры Википедии, относится именно к некоммерческим организациям.
Ко́мпле́ксный ана́лиз, тео́рия фу́нкций ко́мпле́ксного переме́нного (или ко́мпле́ксной переме́нной; сокращенно - ТФКП) - раздел математического анализа, в котором рассматриваются и изучаются функции комплексного аргумента.
: Дело и сервис, 2012. - 304 с.

13. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. - М.: ИНФРА - М, 2013. - 237 с.

14. Зиндер Е.З. Бизнес-реинжиниринг и технологии системного проектирования. - М.: Центр Информационных Технологий, 2012. - 324 с.

15. Ойхман Е.Г. Реинжиниринг бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 152 с.

16. Попов Э.В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии. - М.

Проекти́рование - процесс определения архитектуры, компонентов, интерфейсов и других характеристик системы или её части (ISO 24765). Результатом проектирования является прое́кт - целостная совокупность моделей, свойств или характеристик, описанных в форме, пригодной для реализации системы.
Информацио́нные техноло́гии (ИТ, также - информационно-коммуникационные технологии) - процессы, методы поиска, сбора, хранения, обработки, предоставления, распространения информации и способы осуществления таких процессов и методов (ФЗ № 149-ФЗ); приёмы, способы и методы применения средств вычислительной техники при выполнении функций сбора, хранения, обработки, передачи и использования данных (ГОСТ 34.003-90); ресурсы, необходимые для сбора, обработки, хранения и распространения информации (ISO/IEC 38500:2008).
: МИР, 2012. - 311 с.

17. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2013. - 421 с.

18. Сапегин А.М. Реорганизация бизнес-процессов. - М.: МИР, 2013. - 311 с.

19. Селиванов В.Г. Бизнес - процессы: Регламентация и управление. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 237 с.

20. Селиверстов В.А. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 245 с.

21. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: Учебник. - М.: КНОРУС, 2013. - 458 с.

22. Топтелов А. Выбор информационной системы для управления бизнес-процессами.

Информационная система (ИС) - система, предназначенная для хранения, поиска и обработки информации, и соответствующие организационные ресурсы (человеческие, технические, финансовые и т. д.), которые обеспечивают и распространяют информацию (ISO/IEC 2382:2015).
// Финансовая газета, 2014. - С. 24-29.
Финансовая газета - еженедельное деловое издание, одно из старейших экономических изданий в России. Еженедельник издавался в 1915-1941 годах и снова издаётся с 1991 года. Издание освещает вопросы финансовой отрасли России и других стран.

23. Ульянов Л.А. Новые методы решения задачи планирования производственной деятельности организации. // Проблемы управления. - 2013. - №1. - С. 26-31.

Проблемы управления (англ. Control Sciences, ISSN 1819-3161) - российский журнал, учреждённый Институтом проблем управления им. В. А. Трапезникова РАН. Журнал отражает исследования в области теории и практики управления, современных методов решения управленческих задач с учётом нестабильного поведения окружающей среды, ограниченной исходной информации и противоречивости целей, слабой структуризации и наличия многих критериев.

24. Урков В.Н. Нейролингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - №2. - С. 14-21.

25. Уткин П.В. Реформирование производственно-экономических систем на основе реинжиниринга: теория и методология. - Ростов н/Д.: РГЭУ «РИНХ», 2012. - 341 с.

26. Фескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2012. - 534 с.